Die Feedbackkultur: Feedback ist oftmals untrennbar mit der Vorstellung von Kritik verbunden und kann schnell dazu führen, dass sich der Empfänger angegriffen fühlt. Da Feedback jedoch stets auf die Verbesserung einer Situation ausgerichtet sein sollte, ist es von zentraler Bedeutung, dem Empfänger einen konstruktiven Umgang mit Feedback so leicht wie möglich zu machen.

Essenziell ist bei wertvoller Feedbackkultur, dass Sie Ich-Botschaften formulieren, z.B. „auf mich wirkte die Präsentation zu ausführlich“, statt „Sie müssen die Präsentation kürzen“.  Anstelle einer Fundamentalkritik („Hier im Büro halten wir uns immer an vereinbarte Termine“) empfehlen wir Ihnen eher eine differenziertere Kritik („Wenn Sie die Präsentation nicht wie vereinbart halten können, ärgert mich das, weil ich meinen ganzen Tagesplan daraufhin ausgerichtet habe“).

Feedback  in einer wertvollen Feedbackkultur kritisiert das Handeln einer Person, nicht die Person selbst. Das Ziel ist es, eine Situation zu verbessern.

Kommunikationsmodelle helfen wertvolles Feedback zu gestalten

Wenn wir uns über Feedback Gedanken machen, ist es nützlich, sich zu vergegenwärtigen, dass es sich beim Feedback-Gespräch um eine kommunikative Situation handelt. Um eine solche zu verstehen, hilft das Vier-Ohren-Modell von Schulz von Thun. Es weist jeder Kommunikation vier Seiten zu:

• Auf der Sachebene geht es um Daten und Fakten („Das will ich Ihnen sagen“).
• Die Appellebene beschreibt, was Sie mit einer Botschaft erreichen wollen („Das möchte ich von Ihnen“).
• Die Selbstoffenbarungsebene bezieht sich darauf, was der Sender im Rahmen des Feedbacks von sich selbst preisgibt („Das sage ich damit über mich aus“).
• Die Beziehungsebene beleuchtet, was die Botschaft im Bezug auf das Verhältnis von Sender und Empfänger vermittelt („So stehen wir gerade zueinander“).

Schauen Sie sich anhand eines einfachen Beispiels an, was Schulz von Thun damit ausdrücken möchte und wo mögliche Probleme in der Feedbackkultur liegen.

Aussage: „Der Abgabetermin ist der 1. Juni.“

Sachebene

Mögliches Missverständnis: Ihr Mitarbeiter nickt lediglich, weil er die Frist kennt, der Sender möchte damit aber ausdrücken: „Der Abgabetermin ist der 1. Juni. Es wird Zeit, dass Sie sich ein bisschen ins Zeug legen.“

Appellebene

Mögliches Missverständnis: Der Mitarbeiter versteht: „Bitte beeilen Sie sich!“, wohingegen der Vorgesetzte meint: „Vielleicht könnten Sie mir erste Zwischenergebnisse präsentieren.“

Selbstoffenbarungsebene

Mögliches Missverständnis: Der Mitarbeiter versteht: „Sie sind zu langsam. Wenn Sie so weitermachen, werden Sie gekündigt.“ Der Sender möchte jedoch ausdrücken: „Als guter Vorgesetzter habe ich meine und auch Ihre Termine im Blick. Lassen Sie mich wissen, falls Sie Hilfe benötigen.“

Beziehungsebene

Auf dieser Ebene kommt es besonders auf die Vorgeschichte zwischen Sender und Empfänger an.

Mögliches Missverständnis: Der Mitarbeiter, der womöglich Angst um seine Arbeitsstelle hat, versteht: „Das bin ich ja schon von Ihnen gewohnt, dass Sie Fristen nicht einhalten können!“, während der Vorgesetzte meint: „Wenn Sie in diesem Tempo weiterarbeiten, dürfte das kein Problem sein.“

Die Feedbackkultur in den USA

In den USA kommt im Rahmen der Feedbackkultur die sogenannte Sandwich-Methode zum Einsatz. Ihr Grundprinzip besteht darin, Kritik an einem Mitarbeiter so zu verpacken, dass der Vorgesetzte dem Angestellten zunächst ein Lob ausspricht, erst im Anschluss seine Kritik äußert und das Gespräch mit einem weiteren Lob beendet. So hinterlässt das Feedback-Gespräch keinen üblen Nachgeschmack bei Ihrem Mitarbeiter.

Hier ein Beispiel für die Sandwich-Methode: Sie präsentieren Entwürfe zu einem Kundenauftrag und erhalten folgendes Feedback:

„Sie hätten ruhig die Ideen, über die wir beim letzten Meeting gesprochen haben, einbauen können.“ Stellt sich bei Ihnen das Gefühl ein, versagt zu haben? Ihr Mitarbeiter kann dieses Feedback so aufnehmen, dass er denkt, er habe das Thema komplett verfehlt.

Wenn Sie das Feedback aber wie folgt hören würden, was empfinden Sie nun?

„Ihre Präsentation war eloquent und gut aufgebaut. Das Einzige, was mir fehlte, war die Aufnahme der Ideen, über die wir beim letzten Meeting gesprochen haben. Aber ich bin sicher, dass Sie das für die Präsentation kommende Woche schon bedacht haben und die Kunden ebenso überzeugen werden, wie unsere Mitarbeiter heute.“

In diesem Feedback nach der Sandwich-Methode ist exakt die gleiche negative Kritik enthalten, doch Ihr Mitarbeiter kann sich und seine Leistung besser einordnen und fühlt sich zugleich motiviert, Kritikpunkte zu verbessern.

Darum funktioniert diese Art der Feedbackkultur

Evolutionsgeschichtlich ist das menschliche Gehirn darauf trainiert, negative Erfahrungen stärker zu bewerten als positive. Dadurch sollte es uns vor Gefahren schützen und unser Überleben sichern. Kritik nimmt unser Gehirn auch heute noch als negative Erfahrung auf und misst ihr daher größere Bedeutung bei als Lob.

Wenn Sie einen Mitarbeiter motivieren wollen, anstatt ihn in seiner Produktivität zu lähmen, ist es folglich von großer Bedeutung, ihn mit einem positiven Gefühl aus einem Feedback-Gespräch zu entlassen. Ihre Botschaft kommt dennoch an – und der Effekt ist eine Verbesserung der kritisierten Situation.

Zur Feedbackkultur gehören immer zwei Seiten

Um dem Feedback den negativen Beiklang von Kritik und Bedrohung zu nehmen, ist es wichtig, dass Sie Feedback-Gespräche nicht nur dann führen, wenn es negative Anlässe gibt. Loben Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wenn Sie eine Aufgabe zu Ihrer Zufriedenheit erledigt haben. Geben Sie Ihnen zu verstehen, dass Sie Ihre Arbeit schätzen, auch ohne dass etwas Herausragendes passiert ist.

Das schafft eine Basis von Offenheit und ermöglicht dem Mitarbeiter, mit offenen Ohren in Feedbackgespräche zu gehen. Er fühlt sich von Ihnen wertgeschätzt und wird Ihrem Anliegen wohlwollend gegenüberstehen.

Außerdem können Sie Ihren Mitarbeitern die Gelegenheit geben, sich vor einem Gespräch im Rahmen Ihrer Feedbackkultur selbst einzuschätzen. Auf diese Weise kann er das eigene Handeln überdenken („Ich finde, ich habe das ganz gut hinbekommen“) und Sie haben die Möglichkeit, ihn gegebenenfalls zu loben („Meiner Ansicht nach haben Sie das hervorragend und nicht nur „ganz gut“ gemacht.“).

Etablieren Sie eine neue, wertvolle Feedbackkultur!

Um eine konstruktive Feedback-Kultur zu schaffen, sollten Sie letztlich nicht vergessen, dass Feedback stets zwei Seiten hat.

Geben auch Sie Ihren Mitarbeiterinne und Mitarbeitern Gelegenheit, Ihnen ehrliches Feedback zu geben. Zeigen Sie ihnen, dass Sie konstruktiv damit umzugehen vermögen.

Feedback sollte etwas Alltägliches sein. Wenn Sie und Ihr Team regelmäßiges Feedback gewohnt sind, wird es Ihnen ein Leichtes sein, auch kritisches Feedback anzunehmen, da Ihr Arbeitsumfeld auf einer Atmosphäre gegenseitiger Wertschätzung beruht.

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